有一種善于講故事的人，是給你毛線團的一端，在盤根錯節的線索之后，讓你尋摸到一個令人驚艷的故事。
廖騫顯然不是這樣。他丟給你全貌，思考永遠帶著模型化的認知框架，公式的、樹狀的、網狀的、坐標式的，習慣將事物拆分出個一二三來。他是那種自帶注腳的敘事者，告訴你每一個變量擺放的位置，一個公式中少了它意味著什么。
俯瞰視角抹平波瀾，這讓他的講述缺乏戲劇性，但這種穿越現象、直抵本質的能力，恰是工作訓練帶來的結果。
TCL不乏任職超過20年的高管，廖騫卻是新晉代表。34歲就當上執委會委員、董事會秘書，陸續擔任TCL幾家下屬企業的董事長。作為TCL的參謀長，他并不直接管理和經營業務，但總能將董事長李東生的商業直覺，變成一個個可供執行落地的方案。
7年前，廖騫還是一個投行人。在國泰君安待了8年后，找機會回到實業，與李東生在深圳洲際酒店進行了一次“面試”。?
和大部分人一樣，廖騫當時也認為TCL是家老牌電視企業，但李東生迫切希望將硬件公司轉型成一家智能+互聯網企業的構想打動了他。此時還少有中國制造企業完整提出數字化轉型，大家的認知，先后經歷過以智能互聯為目標主導變革，到以智能互聯網為基礎設施推動變革的變化。李東生當時的想法，領先了不少企業家。
既有對社會及產業高屋建瓴的新思考，同時也關注業務前沿的執行細節——這對一個千億級別公司的董事長來說并不容易。當企業規模逐漸龐大，一個再敏銳的話事人，也很難穿越層層職級，將觸角伸向業務。?
“拔得比我高，沉得比我深”，出于對行業和公司前景的判斷，更出于對李東生的個人認同，廖騫當下就做出了加入TCL的決定。
一盤大棋
最近幾年，TCL很忙。
換股收購三星蘇州顯示公司，戰略投資了日本JOLED，與國內的三安光電成立Micro-LED聯合實驗室，在新能源領域投資帝科材料、寧德時代，半導體領域投資格科微、集創北方、寒武紀，還并購了做半導體光伏與半導體材料及器件的中環股份。
外人只見TCL近幾年頻繁的重組、剝離、并購、投資。但在廖騫的棋盤上，樁樁件件并非孤立存在，“我們干的其實都是一件事，就是為下一個10年選擇新的戰場，籌備新的戰備”。?
他加入TCL的7年，也是這家公司重構的關鍵時期。
2014年3月，廖騫履新。TCL正處于“雙+”轉型戰略發布期，其后升級為“雙+”及“國際化”雙輪驅動戰略。?
這項戰略如今看來依然相當超前，但它至今“尚未達成愿景”。廖騫在TCL內部刊物中分析過緣由：“TCL并未建立起與快速變化、不確定性增強的商業環境相適配，與‘雙+’戰略方向相適配的落地舉措和相應的組織能力，反而慢慢丟失了公司在歷次變革中培育起來的速度、效率和成本優勢?！?
當時的TCL集團，集多元業務于一身。當年，TCL營收首次突破千億元，凈利潤規模也達到上市后的高點。但在廖騫看來，公司處于“混沌”狀態。過于龐雜的業務結構，對公司的業務經營、長期持續發展和價值提升都有不利影響。?
一開始，問題掩蓋在亮眼業績背后。隨后兩年，TCL在千億銷售規模上徘徊不前，經營效益也不斷下滑。
這是他為數不多的沮喪時分。這個基督徒，常通過祈禱來尋求精神力量，“上帝每次都眷顧我?！?
變革在2016年底展開。李東生發起并帶領管理團隊“對自己開刀”，拉開了這一輪變革轉型的序幕。廖騫在反思中提到，變革轉型，不是要找到一個最佳的發展戰略或商業模式，而是在企業組織、企業戰略和商業環境之間，通過持續的外部洞察和內部變革實現動態平衡。?
這也促成了TCL歷史上最重要的一次變革：2019年，TCL完成雙子座架構，拆出TCL科技和TCL實業。前者以半導體顯示技術和材料為核心，后者聚焦智能終端。
從減法到加法
圈里朋友給廖騫的評價：行事嚴謹，膽子又大。他認為這是很高的評價。
在TCL的7年間，他參與并促成公司有史以來跨度最大的一次并購—中環集團。
2019年，得知中環集團尋求混改的消息后，團隊去過天津多次，評估商討并購的可能性。
事實上，TCL在2018年年底就已經投資過多家企業，并且提出了尋找新賽道選擇的4個原則，符合未來10-20年全球新興科技產業發展趨勢、已在某個產業環節建立領先優勢、財務總體穩健、與TCL現有主航道業務具備戰略協同或資源稟賦協同。
盡管中環符合條件，也在全球光伏行業擁有領先地位，但它與最靠近TCL上游業務的華星，仍存在一定跨度。包括廖騫在內，TCL的高管們尚未對光伏新能源和半導體硅片擁有深入了解。
李東生交給廖騫帶領的戰略投資團隊三個問題：要不要買，多少錢買，以及并購后如何協同創造增量價值。2019年11月開始，廖騫幾乎每周都會和團隊研討這個項目。疫情期間，他也穿著防護服，在天津等多地深入調查論證。?
幾個月后，TCL以125億元拿下中環集團100%股權。以中環為代表的一系列投資和并購只是這輪變革轉型的一面——開啟“加法”前，是TCL對公司產業結構和所持資源的徹底梳理。
“沒有雙子，就沒有中環。沒有減法，也就不會有加法?！?
2017年，廖騫畫過一張改良版的波士頓矩陣圖：一個坐標軸，橫軸是業務吸引力，縱軸是戰略契合度，?TCL過去40年的主要業務散布在四個象限中。與TCL主航道業務戰略不契合，或是業務吸引力不足的非核心業務，以各種方式重組或剝離出上市公司。
做企業，是一門調動錢與人的藝術。這次業務剝離，為TCL抽出一定財務資源和大量的管理資源，并得以聚焦到公司的兩個主航道上：智能終端和半導體顯示。
制定重組和剝離計劃時，廖騫糾結了。一張看似簡單的圖，就決定了數家公司3年內的走向。
向公司決策層匯報重組計劃的前兩天，收到家中長輩去世的消息，他沒有成為最終的報告者。他花了一晚上，希望報告人在會上重點傳達一句話：“不是他們（被剝離的業務）不好，他們有競爭力，有更好獨立發展的機會。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持?！?/p>
除了每兩周花半天時間陪一對兒女，事業近乎是廖騫生活的全部。他說自己感性，看到中環混改后的業績及被重組企業的成長時，也是他的動情時分。
像廖騫一樣，從投行跳到實業的人不算少，卻并非主流。
“做實業，則意味著你要把自己的流動性擱在墻角，不能再看它一眼?！睍r值并購中環一年，廖騫認為當初的決定“已經成為一個毋庸置疑的正確判斷，而且比我們預測的還要更好”。
而在未來一段時間內，這還會是廖騫精力傾注之一。
路很長，走久了難免會形成慣性。
過去支持你成功的，正被浪潮沖散。
是墨守成規，還是自我顛覆？是踱步不前，還是蛻變重生？
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